Conciliation travail-vie personnelle: la part de l’employeur

La conciliation travail-vie personnelle, ça se vit au quotidien par la majorité de la population active. Avec ou sans enfants, les questions d’horaires, de manque de temps ou d’énergie et le stress occasionné par ces situations sont ressentis par près de deux canadiens sur trois. Il est donc important d’y voir, c’est une question non seulement de qualité de vie personnelle, mais aussi de société, étant donné les coûts engendrés par les problèmes de santé physique et mentale qui y sont associés. En ce sens, Santé Canada estime à 12 milliards de dollars par année les pertes directes et indirectes liées au stress des travailleurs.

Chacun pour soi, les individus peuvent développer leurs habiletés à gérer leur stress et gérer leur temps de façon à mieux concilier leurs responsabilités personnelles et professionnelles. Cependant, le milieu de travail a un rôle important à jouer pour maximiser les chances de succès de ces initiatives personnelles. En effet, plusieurs études sur le sujet ont démontré que c’est l’attitude du supérieur immédiat qui fait toute la différence dans la perception des employés à l’égard de la conciliation. Si l’employeur se montre compréhensif face aux absences pour motifs personnels et ouvert à une certaine flexibilité des horaires, la table est mise pour une culture favorable à la conciliation. Si, au contraire, les réunions sont fixées à la dernière minute en fin de journée, que du temps supplémentaire est continuellement exigé, que les vacances sont reportées et que les besoins personnels de sont pas reconnus, les risques sont élevés que les employés ressentent une insatisfaction vis-à-vis la qualité de vie au travail.

Dans un contexte où la fidélisation du personnel est un enjeu important, les organisations gagnent à mettre en place des stratégies pour être perçues comme un employeur de choix. Ainsi, plusieurs des meilleures pratiques à implanter revêtent un caractère directement relié à la conciliation travail vie-personnelle. En voici quelques exemples :

  • Horaires flexibles
  • Horaire à la carte (temps annualisé, accumulé pour congés personnels)
  • Travail à temps partiel / Partage de poste
  • Banque de congés avec ou sans solde
  • Congés différés
  • Télétravail
  • Service de garde (aide ou allocation)
  • Conciergerie (nettoyeur, traiteur, services automobiles, etc.)
  • Services de santé et de mieux-être (abonnements centres sportifs, massothérapie, cours de yoga, ateliers de sensibilisation sur la gestion du stress, la gestion du temps, etc.)

Par ailleurs, si vous êtes un membre du service des ressources humaines et que vous souhaitez implanter ce type de mesure dans votre organisation, il s’avère important de procéder par étapes. Le premier élément consiste à vérifier et à améliorer, s’il y a lieu, la charge de travail (organisation et processus) du personnel ainsi que la reconnaissance prodiguée par les gestionnaires. Ensuite, lorsque ces éléments sont solidement établis, la démarche recommandée pour implanter une culture de conciliation consiste à :

1) Élaborer un dossier d’affaires (business case) convaincant, incluant :

- le portrait actuel de l’organisation (mesures d’absentéisme, taux de roulement, productivité, invalidités, accidents, niveau de satisfaction, etc.);
- des données et statistiques sur les coûts dans l’organisation ou le marché en général (par exemple, pour ceux qui craignent les difficultés d’organisation du travail, il est bon de savoir que la plupart des pratiques ne sont utilisées que par 1 à 2% des employés, mis à part les horaires flexibles qui sont plus populaires);
- une étude de balisage (benchmarking) portant sur les pratiques implantées dans les organisations concurrentes ou comparables;
- une liste d’avantages pour l’organisation (ex : meilleur service à la clientèle, diminution de l’absentéisme, contribution environnementale dans le cas du télétravail, etc.).

2) Obtenir l’engagement de la haute direction (communications, budget, subventions et ressources disponibles) et impliquer le syndicat (s’il y a lieu);

3) Sonder les besoins des employés, en fonction de leurs caractéristiques (génération, ratio hommes-femmes, etc.);

4) Procéder à un projet pilote pour l’essai de certaines pratiques pertinentes avec un échantillon d’employés sur une base temporaire (environ 3 à 6 mois);

5) Évaluer les résultats et faire des ajustements au besoin;

6) Implanter la ou les politiques de façon plus globale :

- communication de l’existence des pratiques et de leurs critères d’admissibilité;
- intégration au manuel des conditions de travail des employés et/ou au renouvellement de la convention collective;
- affichage des pratiques dans la section « Carrière » du site internet de l’organisation (question d’attraction).

7) Faire un suivi régulier des résultats et des impacts sur les mesures initiales (absentéisme, taux de roulement, productivité, invalidités, accidents, niveau de satisfaction, etc.).

Une fois que la culture organisationnelle a suffisamment évolué, il se peut que l’organisation soit prête à se qualifier de façon officielle, afin de lancer aux candidats potentiels le message qu’il fait bon y faire carrière. À ce chapitre, deux certifications ISO peuvent s’avérer pertinentes : « Entreprise en santé » (en vigueur depuis 2008) et « Conciliation Travail-Famille » (lancée en 2011). Dans les deux cas, l’approbation est décernée par le Bureau de normalisation du Québec, que vous pouvez consulter pour plus de détails (www.bnq.qc.ca). Certains consultants spécialisés dans les domaines de la conciliation, de la santé et du mieux-être, peuvent aussi fournir un accompagnement dans l’implantation des politiques ainsi que pour le suivi de la méthodologie requise.

Dans le but de faire évoluer cette fameuse culture de conciliation, il est même possible d’inclure des objectifs en ce sens dans le processus d’appréciation de la performance. En effet, il peut s’avérer très mobilisant de savoir que les gestionnaires seront évalués sur leur capacité à accommoder les besoins personnels des employés (dans la mesure où les objectifs organisationnels n’en souffrent pas, évidemment). Il s’agit de beaux défis et d’investissements payants. En effet, on estime en moyenne à 3$ le retour pour chaque dollar investi. Et le prochain sondage de climat organisationnel pourrait amener l’entreprise à des sommets en ce qui a trait à la satisfaction… Le jeu en vaut certainement la chandelle!

Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA

Cet article a été publié dans le Coin de l'Expert du portail de l'Ordre des CRHA du Québec (avril 2013).