Invalidité à long terme: une question de respect et de proactivité

Les entreprises font face à des défis grandissants en matière de gestion de la main- d’oeuvre. En effet, outre les congés parentaux qui se multiplient, les problèmes de santé physique et psychologique pouvant mener à une absence prolongée sont nombreux et de plus en plus fréquents. Dans ce contexte, on pense généralement à la dépression et à l’épuisement professionnel, qui nécessitent de quelques semaines à quelques mois de repos. Il existe souvent un malaise entourant ce type de « congé » de maladie. Comment aborder l’annonce du départ ? Que faire pendant l’absence de l’employé en invalidité ? Comment gérer son retour ? Quelles questions peut-on ou doit-on poser ? Lesquelles doit-on éviter ? Quelles stratégies peut-on mettre en place pour rendre l’absence moins difficile à vivre pour les personnes impliquées de près ou de loin ? Voilà autant de questions auxquelles nous tenterons de répondre dans cet article. Il est à noter que l’ensemble des stratégies suggérées doit idéalement être mis en oeuvre conjointement par le service des ressources humaines et le gestionnaire touché directement par l’absence d’un membre de son équipe.

COMMENT ABORDER LE DÉPART IMMINENT D’UN EMPLOYÉ EN INVALIDITÉ À LONG TERME ?

Dès cette étape, il est primordial d’ouvrir un canal de communication fluide avec l’employé qui ne va pas bien. Au cours d’une rencontre en privé, vous pouvez lui mentionner que sa contribution vous est précieuse, mais que sa santé est la priorité. La clé de cette rencontre demeure l’écoute, car chaque personne vit sa maladie de façon différente. Voici différentes questions à aborder avec l’employé avant son départ :

  • A-t-il consulté un médecin ou un professionnel de la santé pour obtenir un diagnostic et commencer un traitement approprié (un certificat médical est d’ailleurs généralement demandé) ?
  • Si oui, est-il assez à l’aise avec ce diagnostic pour vous en parler et le communiquer à l’équipe ? À ce sujet, la transparence fait généralement diminuer le niveau de stress causé par le secret et facilite l’adoption de mesures d’accommodement lors du retour. Par contre, il faut s’assurer que les employés sont suffisamment sensibilisés pour ne pas discriminer la personne sur la base d’une étiquette et pour continuer à la traiter avec respect.
  • Croit-il que certains éléments liés au travail peuvent être en cause dans l’apparition de ses symptômes ou dans leur aggravation ? Peut-il vous les indiquer pour que vous puissiez tenter d’atténuer ces facteurs pendant son absence ? Dans l’éventualité où le supérieur immédiat fait partie des causes, cette question devrait aussi être posée par un professionnel du service des ressources humaines.
  • Il faut rassurer l’employé et lui mentionner que ses avantages sociaux (ex. : assurances collectives et accès au programme d’aide aux employés) seront maintenus pendant son absence et que celle-ci n’affectera pas son ancienneté ni son droit à une augmentation de salaire si la révision a lieu pendant cette période.

QUELLES STRATÉGIES METTRE EN PLACE POUR FACILITER L’ABSENCE D’UN EMPLOYÉ ?

Pour l’employé retiré de son milieu de travail pendant une période indéterminée, les journées peuvent s’avérer très pénibles. En plus de la souffrance physique et psychologique, il vit plusieurs pertes : perte de contacts sociaux avec ses collègues, perte de la routine stable et sécurisante, perte du sens de se lever le matin pour se réaliser professionnellement, perte de revenus, etc. Il a donc besoin de temps et de soins, oui, mais aussi d’une certaine forme de soutien à distance, ce qui l’aidera à préserver un sentiment d’appartenance. Ce soutien peut prendre différentes formes :

  • envoi de fleurs ou d’un panier de fruits avec d’un mot d’encouragement ;
  • appels occasionnels pour prendre de ses nouvelles (aux trois ou quatre semaines environ, selon la problématique) ;
  • envoi d’un petit courriel résumant ce qui se passe au bureau (ou, encore, un exemplaire du bulletin interne) à une fréquence convenue avec l’employé, et ce, dans la mesure où les nouvelles communiquées ne représentent pas une source de stress ;
  • invitation aux événements sociaux majeurs qui ont lieu pendant son absence (ex. : souper de Noël, dîner pour le président qui part à la retraite) et respect de son choix d’y assister ou non selon sa condition.

Quant aux autres membres de l’équipe qui restent en poste, eux aussi ont des besoins, et il ne faut surtout pas les négliger si on veut prévenir et éviter d’autres départs en congé de maladie ! Voici quelques pistes d’action pertinentes :

  • Répartir les tâches de l’employé qui est absent en fonction des compétences et champs d’intérêt de ses collègues.
  • Si l’absence se prolonge ou que la tâche est trop lourde ou complexe, voir l’utilité d’embaucher du personnel temporaire.
  • En profiter pour faire une réorganisation complète du service ou pour éliminer les tâches superflues.
  • En profiter pour former un employé de la relève qui deviendra plus polyvalent et qui pourrait devenir le bras droit de l’employé après son retour.
  • Informer les clients internes et externes de ces changements d’interlocuteurs en mentionnant que c’est pour une durée indéterminée.

COMMENT GÉRER LE RETOUR DE L’EMPLOYÉ AU TERME DE LA PÉRIODE D’INVALIDITÉ ?

Lorsque l’ensemble des intervenants (médecin, employé, gestionnaire) convient que l’employé peut retourner au travail, le tout devrait se faire avec certaines précautions. Tout d’abord, il est approprié de prévoir une rencontre avec l’employé sur les lieux de travail avant sa date de retour prévue. Ainsi, il pourra réapprivoiser tranquillement son milieu et se sentir mieux disposé malgré l’anxiété que cela peut générer. On peut aussi lui demander comment il aimerait qu’on prépare son retour. Souhaite-t-il que le tout se fasse discrètement, comme une journée « normale » ? Le retour doit néanmoins être communiqué à l’ensemble du personnel et un petit dîner de bienvenue peut être organisé avec l’équipe immédiate, mais seulement si l’employé est à l’aise avec cette idée. Sinon, il peut reprendre contact avec ses collègues un à un.

Quelques questions méritent d’être posées à l’employé lors de cette rencontre préretour :

  • Quels aspects de son travail a-t-il hâte de retrouver ?
  • Quelles sont ses craintes ou ses appréhensions quant à son retour ?
  • Quelles sont ses capacités et les moyens pour pallier à ses limitations ? Par exemple, si sa capacité de concentration n’est pas revenue à 100 %, on peut penser à l’installer dans une salle fermée pour lui permettre d’effectuer certaines tâches ou, encore, lui accorder 15 minutes de pause toutes les 90 minutes pour une petite séance de méditation.
  • Quelles mesures d’accommodement lui semblent les plus appropriées à son état de santé actuel pendant la période de transition (ou à plus long terme si nécessaire) : travail allégé ou tâches modifiées, partage des tâches avec un collègue, horaire flexible, télétravail (à domicile), aménagement du poste de travail ?
  • Quels objectifs pourrait-on fixer pour le premier mois ou les trois premiers mois (il faut être réaliste dans l’établissement de ces objectifs et les réajuster au besoin) ?

Il est largement reconnu dans la documentation sur le sujet que le retour progressif demeure une des meilleures stratégies à adopter. Dans la majorité des cas, l’employé dira qu’il ne se sent pas tout à fait prêt à retourner au travail, mais il n’éprouvera peut-être jamais ce sentiment ! C’est pourquoi recommencer graduellement constitue le meilleur gage de succès, car c’est beaucoup moins menaçant et le corps s’habitue plus facilement à un nouveau rythme de vie. En ce sens, l’employé devrait recommencer à se planifier un semblant de routine la semaine avant de retourner au travail, c’est-à-dire mettre son réveil à l’heure appropriée, se préparer et s’habiller pour sortir, faire une promenade ou quelque chose en dehors de la maison. Préparer certains aspects (comme rédiger à l’avance son message de boîte vocale) peut aussi l’aider. Le choc sera moins grand lorsque viendra le moment de reprendre réellement le chemin du travail.

Le gestionnaire devra aussi prévoir, avant le jour J, une rencontre avec les autres membres de l’équipe pour vérifier (en groupe ou individuellement) leurs préoccupations quant au retour de leur collègue. Les mesures d’accommodement convenues seront discutées de façon à s’assurer qu’elles ne sont pas perçues comme un traitement de faveur, et les irritants devront être réduits au minimum afin d’éviter les conflits inutiles.

Enfin, l’ensemble des employés de l’équipe ou de l’entreprise pourraient bénéficier de séances de sensibilisation ou de formation sur des sujets comme la résilience, la gestion du stress, la santé psychologique, la communication saine, le plaisir au travail, etc. Le tout permet d’alléger l’atmosphère et fournit des outils pour mieux vivre en milieu de travail.

La gestion des problèmes de santé des employés demeure une question sensible et délicate. C’est pourquoi il peut être utile de suivre certains guides pour ne pas oublier des aspects importants, pour éviter de commettre des erreurs et de tomber dans des pièges qui pourraient s’avérer coûteux pour l’entreprise et pour l’individu.

Pendant toute la période préinvalidité et postinvalidité, il est suggéré d’éviter de poser des questions embarrassantes à l’employé ou d’émettre des commentaires tels que :

  • Penses-tu que tu seras à risque d’une rechute ?
  • Est-ce que tu peux en prendre moins qu’avant (au sujet de la charge de travail) ?
  • Est-ce que c’est héréditaire ?
  • Tu aurais dû m’en parler bien avant…
  • Je connais quelqu’un qui a vécu la même chose…
  • Ne t’inquiète pas, ça va bien aller…

En fait, gérer un retour n’est pas sorcier. Il s’agit de bien faire les choses pour faciliter la vie de tous et pour éviter les impacts négatifs sur la productivité et le service à la clientèle. La confidentialité de l’information est essentielle au maintien du lien de confiance. Aussi, les attitudes clés demeurent l’écoute et le respect de chacun. Avec ces ingrédients, le retour d’un employé après une absence prolongée pourra se vivre de façon harmonieuse.

Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA

Cet article a été publié sur le site de La Référence RH (2012).