Diagnostic organisationnel: vers un positionnement gagnant

Le diagnostic organisationnel est une démarche d’évaluation du fonctionnement et de l’efficacité d’une organisation. Il peut être spécifique à un volet (ex. : le climat de travail) ou plus global, c’est-à-dire porter sur un ensemble plus vaste de questions. Dans tous les cas, le principe est le même : on procède à une évaluation de l’organisation à travers différentes sources (employés, dirigeants, clients, fournisseurs) afin d’en dégager le portrait actuel. Ensuite, on dresse une comparaison entre l’état actuel de fonctionnement et le niveau d’efficacité optimal souhaité. L’analyse des écarts permet d’élaborer un plan d’action.

QUAND EST-IL OPPORTUN DE PROCÉDER À UN DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL ?

Les organisations font régulièrement face à des défis ou à des problèmes qui les freinent dans l’atteinte de leurs objectifs. Lorsqu’un de ces problèmes se fait sentir de façon récurrente ou persistante, il peut être pertinent de procéder à un diagnostic organisationnel afin d’en déceler les causes (la source) et la nature. Pour être à l’affût de ces difficultés avant qu’elles ne soient trop sérieuses, l’idéal demeure de faire un suivi serré des principaux indicateurs de performance. À titre d’exemple, une organisation qui observe une augmentation inexpliquée de son taux de roulement ou d’absentéisme peut décider d’entamer une démarche de diagnostic organisationnel dans la fonction ressources humaines. Elle peut également le faire si elle constate une augmentation du nombre de griefs ou de plaintes des clients.

Les circonstances peuvent aussi déterminer l’émergence du besoin. Dans un contexte de pénurie de main-d’oeuvre, si on souhaite attirer et fidéliser le personnel ou obtenir un titre d’employeur de choix, la fonction ressources humaines doit être dans la mire du consultant. Si ce sont les clients qui sont la préoccupation principale, on peut vouloir diagnostiquer l’efficacité de la production (des opérations), des ventes ou de la fonction marketing. Si les actionnaires cherchent des réponses à leurs questionnements, la gouvernance et les finances seront scrutées à la loupe, de même que les éléments liés au développement durable. Enfin, pour mieux gérer le changement dans des contextes de fusion/acquisition/relève, le diagnostic global sera le plus pertinent.

Il est donc opportun de procéder à un diagnostic organisationnel dans de nombreuses situations. Aussi, la démarche s’inscrit bien dans un cadre préventif. En effet, on peut vouloir mieux comprendre l’organisation pour établir des stratégies de prévention primaires (changements organisationnels ciblés pour éviter les problèmes avant leur apparition), des stratégies de prévention secondaires (information ou formations sur des aspects déjà problématiques pour en atténuer les conséquences) et des stratégies de prévention tertiaires (offrir des services et des solutions pour régler les problèmes déjà survenus et contrer leur récurrence).

Il y a cependant des moments où il est préférable d’éviter de faire un diagnostic, notamment pendant la période de renouvellement des conventions collectives ou encore la transition vers un changement majeur (fusion, nouveaux systèmes, etc.). Puisque le diagnostic porte en bonne partie sur les relations interpersonnelles et les systèmes en place, une trop grande turbulence pourrait fausser les perceptions réelles et donner des informations moins utiles à long terme.

POURQUOI ÉVALUER LE CLIMAT DE TRAVAIL ?

Le diagnostic du climat de travail est sans doute un des types d’évaluation organisationnelle les plus populaires. Le climat de travail représente le pouls de la perception des membres d’une organisation quant aux éléments qui leur paraissent importants pour une bonne qualité de vie au travail. Les perceptions des employés proviennent d’un amalgame de leurs expériences personnelles et collectives en matière, par exemple, de reconnaissance, de communication, de leadership, d’autonomie, etc. Un climat de travail positif pourra avoir un impact positif, notamment, sur la capacité d’innover et de s’adapter au changement, sur la mobilisation et la satisfaction au travail. À l’inverse, un climat de travail négatif pourrait avoir des effets néfastes sur le service à la clientèle, la productivité, le roulement de personnel et la qualité des produits.

Ainsi, une bonne évaluation du climat (comme l’analyse d’un symptôme) permet de mieux cerner la problématique (la maladie) et de déterminer l’intervention (le traitement) appropriée. Le fait de négliger l’importance d’un bon climat de travail peut coûter cher à l’organisation : les coûts directs comprennent entre autres les sommes liées aux absences et invalidités, alors que l’atteinte à la réputation de l’entreprise peut compter parmi les coûts indirects.

PROCESSUS DE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

Avant de procéder à un diagnostic organisationnel, il est impératif de déterminer clairement quels sont les objectifs que l’on souhaite atteindre. Le consultant clarifiera donc le contexte dans lequel s’inscrit son évaluation et l’exprimera dans sa compréhension du mandat. Est-ce qu’on cible un domaine particulier de l’organisation (par exemple, le leadership) ou l’efficacité globale ? Est-ce qu’on cible une équipe en particulier (par exemple celle où il y a des confits récurrents ou un nouveau gestionnaire en poste) ou l’ensemble de l’organisation ?

Ensuite, parce que le diagnostic requiert un certain investissement de temps de la part des employés, le consultant s’assurera que la démarche est appuyée par la direction. Un processus de communication simple doit être mis en place pour informer les employés et les encourager à participer activement. En ce sens, la participation des employés devrait se faire au cours de leurs heures de travail rémunérées.

Une étape cruciale dans la réalisation d’un diagnostic organisationnel consiste en l’élaboration ou l’adaptation des outils de cueillette de données en fonction de la culture de l’organisation. En effet, le consultant dispose de certains questionnaires qui serviront de bases pour interroger les acteurs concernés. Ces outils peuvent être adaptés pour se coller le plus possible à la réalité organisationnelle. Aussi, on doit décider si les questions seront adressées à toutes les personnes concernées ou à un échantillon représentatif et si la participation sera « obligatoire » (fortement recommandée) ou volontaire.

Par la suite, selon un calendrier préétabli, on procède à une série de rencontres pour poser des questions en personne (soit en entrevue individuelle ou dans des groupes de discussion). Une bonne dose d’information peut aussi être recueillie plus rapidement par l’entremise d’un questionnaire informatisé. Les deux approches sont complémentaires et leur combinaison favorise un meilleur dosage de qualité et de quantité.

Ensuite, le consultant effectue une analyse des données et fait ressortir l’écart entre le portrait actuel et la situation visée. Tout en gardant en tête le ou les objectifs ultimes de la démarche, il élabore des pistes de solutions et émet des recommandations en vue de l’établissement d’un plan d’action.

Généralement, un rapport détaillé est d’abord présenté aux requérants. Dans un deuxième temps, un résumé est communiqué à tous les membres de l’organisation concernés par les résultats de l’analyse (c’est-à-dire ceux qui ont participé à la cueillette d’information et ceux qui sont touchés par les causes et les actions correctives).

Enfin, si l’organisation poursuit la démarche jusqu’au bout, le consultant l’accompagne dans la mise en oeuvre des solutions, par priorité, après en avoir analysé la faisabilité. Il assure aussi le suivi des résultats en lien avec l’efficacité des actions réalisées.

CONDITIONS GAGNANTES POUR UN DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL RÉUSSI

Il est préférable de faire appel à un consultant externe ou à une firme spécialisée pour procéder à un diagnostic organisationnel. En effet, le consultant bénéficie d’une certaine neutralité puisqu’il n’est pas impliqué émotivement dans les problèmes de son client. De plus, il possède des outils de base et une méthodologie éprouvée qui pourront faire gagner un temps précieux. Par ailleurs, les collaborateurs à l’interne (comité de pilotage, conseiller ressources humaines, président ou autre) possèdent une connaissance approfondie de l’organisation, de sa culture, de ses valeurs et des enjeux auxquels elle doit faire face. Une relation de collaboration étroite entre le consultant et les personnes-clés à l’interne fait donc partie des conditions idéales.

Le consultant choisi doit aussi être bien organisé, faire preuve d’un grand sens de l’écoute et être en mesure d’assurer la confidentialité des données obtenues. En ce sens, les résultats se doivent d’être toujours présentés sous un format global afin que la provenance des commentaires ne puisse pas être facilement découverte. Le respect de l’intégrité de chacun est fondamental, surtout si le climat est conflictuel. Au moment de la cueillette d’information, le consultant doit être en mesure de gérer les émotions et les attentes des participants. Les questions posées doivent être claires, objectives et ne pas comporter de multiples volets. Il est possible d’enregistrer les entrevues et de prendre des notes détaillées pour éviter les erreurs de mémoire ou les jugements de valeur.

Enfin, dans ses recommandations, le consultant doit tenir compte de l’environnement externe de l’organisation. Il doit faire une analyse des leviers (forces propulsives ou motrices) et des obstacles (forces restrictives). Ceci permettra de mettre en oeuvre un plan d’action réaliste qui a plus de chances d’être couronné de succès.

La gestion des attentes des employés sondés est un élément crucial à prendre en considération pour la réussite d’une démarche de diagnostic organisationnel. En effet, la prudence est de mise face aux questions pour lesquelles la direction n’est pas prête à intervenir. Les sondages de climat organisationnel font souvent un inventaire assez complet de tout ce qui peut perturber les employés. Si une problématique est soulevée et que rien n’est mis en place pour améliorer la situation, la perception risque de se détériorer et l’insatisfaction ira en grandissant. Cet effet pervers peut être évité en choisissant avec soin les thèmes abordés et la formulation des questions.

Les acteurs concernés (en l’occurrence les employés dans le cas d’un diagnostic de climat) se sentent souvent les mieux placés pour trouver des solutions aux problèmes qui les préoccupent. Pourquoi ne pas les écouter ? Lorsque le diagnostic est effectué par des intervenants sérieux et crédibles, la démarche peut s’avérer avoir un pouvoir mobilisateur impressionnant. Mais le succès du processus est fragile, et c’est pourquoi il ne faut pas négliger les étapes de préparation et de planification nécessaires au préalable. Et avant de s’embarquer, il faut d’abord et avant tout être prêt à se dire ses quatre vérités, autant en ce qui concerne ses forces que ses points d’amélioration ciblés. Une belle preuve de maturité pour une organisation qui vise à aller de l’avant et à être parmi les plus performantes!

Guylaine Deschênes, Ph.D., CRHA

Cet article a été publié sur le site de La Référence RH (2012).